Si quiere a su gente, dele libertad

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¿Quiere saber porque los esfuerzos para lograr el compromiso de la fuerza laboral fracasaron estrepitosamente?

Porque no abordan el trabajo como tal. Los sociólogos organizacionales saben muy bien que son pocos los trabajadores que se sienten motivados a la excelencia por los bonos, los almuerzos con el jefe, el premio al empleado del mes o a la promesa de un aumento anual. Lo que los motiva es un trabajo interesante, útil, que los desafíe y cuya materialización satisfaga a su ego como a su ser social. Ya sea en la contratación, la evaluación o en la remuneración, el management convencional se enfoca en el empleo, no el trabajo. No son lo mismo, y es hora de poner foco en el segundo.

Pero ¿por dónde empezar? La manera más segura de comprometer a la gente, es delegarle muchas de las decisiones sobre cómo hacer el trabajo. Los nuevos modelos de gestión prometen liberar el artesano que hay en cada empleo y generar así grandes negocios.

Cuando el trabajo se convierte en empleo

Obtener un reconocimiento significativo es importante, la mayoría de las recompensas son internas. La capacidad de satisfacer necesidades innatas de autonomía, maestría y propósito es lo que distinguen al trabajador del mero empleo.

Quienes deciden trabajar por su cuenta (aun a expensas de menores ingresos), lo hacen para disfrutar de la autonomía. La posibilidad de hacer algo bien, y no solo bastante bien, impulsa al invertir horas que podrían no recompensarse nunca desde una óptica financiera. En cuanto al propósito de las organizaciones sinfines d lucro y del campo de la salud aprovechan la disposición de la gente a tolerar bajos salarios y jornadas de mucha presión, con tal de hacer una diferencia. Cuando el trabajo no se hace bien, el equipo directivo asume que se debe a la apatía y la torpeza de los empleados, en vez de pensar que tal vez fue la gerencia la que convirtió en aburrido ese trabajo.

Por lo general, las recompensas por desempeño se basan en cosas medibles: volumen de ventas, plazo de ejecución, cantidad de defectos. Hacer un “buen trabajo” no significa resolver un problema o crear una manera de evitarlo, sino elevar uno de esos indicadores.

Líderes liberadores, empresas liberadas

“Las identificamos como “Freedom Inc” y descubrimos que todas las que resultaron exitosas fueron desarrolladas por un alto ejecutivo que actuó como líder liberador”

¿Sería demasiado exagerado pensar que la mayoría de las empresas están caminando con las manos?

Si consideramos la desconfianza, la falta de compromiso y la tensión reinantes en los ambientes laborales de hoy, esta imagen corporativa no parece tan extravagante.

Las empresas habilidosas para caminar con las manos son impresionantes, pero nadie espera de ellas un fuerte impulso hacia adelante. Mantenerse erguidas ya es un logro. Sólo 2.0% de las compañías estadounidenses supera claramente a sus rivales durante un periodo de 10 años, y apenas el 1.0% sobrevive cuarenta años sin ir a la quiebra o ser adquirida.

Ahora bien, ¿por qué tan pocas empresas cuestionan esta forma de caminar? NO hay mucho que los empleados puedan hacer, no son ellos los que organizan la caminata. Y los gerentes están ocupados con los palos y zanahorias motivacionales. Depende de los ejecutivos, la mayoría de los cuales conoce bien el problema: los estudios muestran que el ejecutivo promedio cree que su organización está funcionando a 60% de su potencial de productividad. Entonces ¿Por qué son tan pocos los que dejan que sus empleados corran sus propios pies y se auto gestionen para bien de la compañía? Este misterio impulsó cuatro años de investigación, que nos conectaron con 30 empresas en las cuales los empleados son libres de tomar las medidas que ellos (y no sus jefes o los procedimientos) deciden.

Las identificamos como “Freedom Inc.” Descubrimos que todas las que resultaron exitosas, fueron desarrolladas por un alto ejecutivo que actuó como líder liberador, y encontramos estas características:
Dejaron de decirle a la gente cómo hacer su trabajo y empezaron a escuchar las soluciones que proponía. Eliminaron los símbolos y prácticas que impedían que todos se sintieran intrínsecamente iguales.
Empezaron a compartir activa y abiertamente su visión de la compañía, para que la gente se “apropiara” de ella.
Dejaron de motivar a las personas, en cambio, crearon un ambiente apto para crecer y auto gestionarse.

“Los empleados no cumplen horario; es más, ni siquiera se les obliga a ir a la oficina. La única expectativa de la gerencia es que terminen a tiempo las tareas acordadas.”

Entre los líderes estudiados, descubrimos tres rasgos psicológicos y de carácter: valores igualitarios (respeto, dignidad, consideración, confianza, justicia, equidad) creatividad y sabiduría (aplicada al análisis profundo de los problemas dentro de sus contextos). Además de esta predisposición, el líder, para ser exitoso, debe vivir ciertas experiencias emocionales fundamentales: que le provoquen exasperación las organizaciones tradicionales de comando y control, y admiración las que se mueven libres y rápido.

 

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